TRANSFORMARSE PARA CRECER
My Blueberry Nights es una de las películas menos conocidas de Wong Kar-wai.
En ella, la forma seduce y la estructura revela el sentido.
Para entenderla conviene observar dos dimensiones que atraviesan cualquier obra verdaderamente viva:
La narrativa.
La estructura.
LA NARRATIVA.
Elizabeth (Norah Jones) entra en el bar de Jeremy (Jude Law). Hablan de llaves, de puertas, de una tarta de arándanos que nadie quiere.
Ninguno de esos objetos significa lo que aparenta.
Las llaves hablan de heridas que no sabemos cerrar. Las puertas, de lugares invisibles a los que no nos atrevemos a entrar. La tarta, del rechazo y de la incapacidad de querernos.
No hay subrayado moral ni enseñanza explícita. Solo símbolos situados a un paso de lo literal para obligarnos a interpretar. La película invita a dejar de mirar la superficie y prestar atención al impulso que la sostiene.
LA ESTRUCTURA
El cine rara vez se limita a contar una historia. La historia es un vehículo para un concepto mayor: la pérdida, la transformación, la dignidad.
Directores como Kar-wai no buscan realismo; buscan verdad narrativa. Para alcanzarla recurren a uno de los recursos más silenciosos y más poderosos: la estructura.
My Blueberry Nights se construye en tres partes.
La primera plantea la condición.
La tercera la resuelve.
La segunda es donde ocurre la transformación.
Esa parte central no es un puente: es el eje.
Se mueve de otra manera, se narra con otro pulso, significa otra cosa. Por eso cambia el escenario, cambian los personajes, cambia el ritmo. Elizabeth deja de ser Elizabeth: es Liz, es Beth. La identidad se fragmenta para poder recomponerse. El último plano que anuncia la parte final marca el número 300: un cierre simbólico de las tres Elizabeth que hemos conocido.
LAS ORGANIZACIONES FUNCIONAN IGUAL
Toda empresa tiene una Parte I —el origen— y una Parte III —la ambición—.
Pero la verdadera transformación ocurre en la Parte II: el tramo que nadie quiere mirar.
La Parte II es el territorio incómodo: rotación, desencanto, crecimiento confuso, departamentos que no hablan el mismo idioma. Es el momento en que el negocio deja de ser “lo que fue”
y todavía no sabe en qué se está convirtiendo.
A los fundadores les incomoda. A los equipos los desorienta. A los mercados los confunde.
Pero es el único lugar donde puede nacer una identidad madura. No en lo que se declara,
sino en lo que se atraviesa.
Una empresa no es lo que proclama. Es lo que es capaz de sostener.
Puedes escribir valores, contratar agencias, rehacer la web o lanzar productos.
Todo seguirá siendo superficie si no entiendes lo que ocurre en tu Parte II: el tramo donde el equipo duda, se quiebra, se reorganiza o crece.
La identidad corporativa no se construye en presentaciones ni en titulares. Se construye en los viajes internos que nadie quiere mostrar.
Cuando una organización atraviesa su propia Parte II —sin negarla, sin maquillarla, sin delegarla—,
la tercera parte deja de ser un deseo y se convierte en retorno.
Y entonces el mercado, el producto o el cliente ya no son los mismos.
Porque quien los mira tampoco lo es.
